从 “ 百威 ” 一统美国啤酒市场的历史看 “ 基地市场 ” 的作用 ， 进而引出 “ 基地市场理论 ” 的经济含义 “ 斯密定理 ” ： 劳动分工促进了劳动生产率的提高 ， 而分工的深度又取决于市场的广度 。 一流企业的核心竞争力就是无从模仿的分工深化带来的成本领先 - 分工之利 。 分工之利需要在生产商和消费者之间瓜分 ， 超一流的企业不仅有无从模仿的成本领先优势 ， 还可以独占大部分的分工之利 。

　　本文受 雪球用户@敏友 和 @加班的会计 以及众多球友启发良多 ， 这里一并表示感谢。

　　中国和美国是全世界啤酒行业两个最大的市场 ， 美国啤酒行业起步早 ， 发展更成熟 ， 很多方面都可以作为中国啤酒行业的借鉴 。 我们来看一下基地市场在美国啤酒行业发展中的作用 。

　　美国啤酒销量最多的州是加州 、 德州和纽约州 ， 跟人口数量和经济发展程度高度正相关 ， 但没有一家知名的美国啤酒公司出自这三个州 ， 好像我们上文分析的基地市场理论在美国并不适用 。 但深入看一下 ， 就找到玄机了 。 包括纽约州在内的美国东部的13州是美国最早开发的地区 ， 但早期移民以清教徒为主 ， 有禁欲的传统 ， 酒精类的饮料消费很少 。 美国啤酒行业是1850年左右才兴起 ， 早期啤酒消费主要由德国和爱尔兰移民带动 ， 以德国移民为主 。 因为德国移民大都是因为宗教信仰不同而移民的小业主和中产 ， 经济条件比较好 。 爱尔兰移民则是因为大饥荒逃难到美国 ， 经济状况一般 。 德国移民主要集中在圣路易斯 、 辛辛那提和密尔沃基一带 ， 即所谓的 “ 德裔三角 - German Triangle ” ， 这块区域就是美国啤酒行业的最早的基地市场 。

　　美国最大的啤酒公司百威总部在密苏里州的圣路易斯 ， 第二大米勒公司总部在威斯康星州的密尔沃基 ， 另一家曾与百威争夺市场第一的喜力兹(Schlitz)啤酒也位于密尔沃基 ， 三家公司都位于德裔三角区域所在的基地市场 。

　　美国目前排名第三的啤酒公司Coors （ 库尔斯 ） 位于科罗拉多州的首府丹佛 。 丹佛也是德国移民的聚居地之一 ， 德裔人口占比15% ， 还有10%的爱尔兰人 。 另外 ， 丹佛是美国中西部的物流中心和贸易中心 ， 是向美国中部山区各州 、 西南各州提供货物和服务的天然储存和配送地点 。 丹佛的基地市场 ， 再加上地理位置带来的物流优势使得Coors发展成为美国啤酒行业的巨头之一 。

　　百威是美国啤酒行业的龙头 ， 自1957年超越喜力兹成为美国销量第一的啤酒公司后就一路领先至今 ， 目前占据美国市场50%以上的份额 。 同样在啤酒消费集中的德裔三角 ， 为什么百威能够崛起成为美国第一 ， 米勒只能屈居第二 ， 喜立兹更是销声匿迹 ？

　　很多专家都归因于百威多年来一以贯之对于品质的追求 、 产品和技术的创新 、 出色的营销 ， 一流的品牌 ， 高效的管理 。 这些点都没有错 ， 但不是百威竞争胜出的关键 。 百威的核心竞争力是基地市场带来的无从模仿的成本领先优势 。

　　百威总部所在地圣路易斯是美国的几何中心 ， 是美国水路 、 铁路和公路的枢纽 ， 交通条件得天独厚 。 水运方面 ， 圣路易斯港是美国第二大内河港口 ， 位于密西西比河和密苏里河的交汇处 ， 密西西比河是美国南北运输的大动脉 ， 北上五大湖 ， 南至墨西哥湾 。 密苏里河则可直达美国中西部的七个州 。 此外 ， 圣路易斯沿密西西比河南下200公里就是俄亥俄河 ， 美国中东部的运输大动脉 。 铁路方面 ， 美国全国73%铁路都经过圣路易斯 。 公路方面 ， 有四条州际公路经过圣路易斯 。

　　上图是我从谷歌地图上摘录的百威总部厂区的俯瞰图 ， 工厂就建在密西西比河畔 ， 砖红色部分是生产设施和办公厂所 ， 只是占很小的一部分 。 公司更像是一个大型的物流基地 ， 有水运码头 、 铁路货运专线号洲际公路也从厂门口通过 。

　　德裔三角基地市场的啤酒销量很大 ， 百威通过竞争胜出后成为区域龙头 ， 生产规模扩大 ， 分工深化 ， 生产成本降低 。 独特的交通区位优势和便捷的运输条件又使其可以低成本的把产品运到全国各地 ， 集单范围涵盖整个美国市场 。 更大的市场带来更大的生产规模 ， 进一步降低百威的生产成本 ， 形成了无从模仿的成本优势 。

　　1951年纽瓦克生产基地建成之前 ， 百威一直是圣路易斯一家工厂供整个美国市场 。 凭借其基地市场带来的成本优势 ， 百威在需要承担额外运输费用的不利条件下 ， 仍能与各地的小霸王一较高低 。 1950年以后 ， 百威开始在全国布局生产基地 。 期间 ， 在奥古斯特三世的倡导下 ， 百威又开创性的使用电脑建模分析市场需求和物流运输条件 （ 注 ： 这可是在1970年初 ， 大部分人可能都没有听说过电脑 ） ， 以决定最佳的设厂位置 ， 抢占新的基地市场 ， 进一步的巩固了其成本优势 。 自此 ， 百威也就毫无悬念的成为美国啤酒市场的龙头 ， 并一步步的扩大其优势 。

　　当然 ， 百威的发展也并不总是一帆风顺 。 上世纪70和80年代 ， 百威遭遇了两次重大挑战 ， 从中我们可以更好的看清楚百威的核心竞争力 。

　　1970年左右 ， 百威遭遇的第一次重大挑战来自于喜力兹 。 当时百威市占率18% ， 喜力兹紧随其后 。 喜力兹改变啤酒生产工艺 ， 通过使用更便宜的原料 （ 如用酒花提取物代替新鲜酒花 、 用玉米糖浆替代麦芽 ） ， 缩短发酵周期 （ 缩减至15天 ） 等方法降低生产成本 。 百威则仍坚持原有工艺 ， 使用天然原料 ， 维持40天的发酵周期 。 1973年原材料大幅涨价 ， 百威当年的销售量虽然增加了12% ， 但净利润下降1100万美元 ， ROE跌至13% 。 而喜立兹的利润上升 ， ROE达到21% 。 喜力兹的利润第一次超过了百威 ， 迅速成为华尔街的新宠 ， 股价涨到40多 ， 而同期百威的股价则从55下降至21 。

　　喜力兹用偷工减料的办法缩减成本其实也是不得已而为之 ， 因为依靠正常的途径 ， 成本上根本无法跟百威竞争 。 偷工减料 ， 见效快 ， 但是终究不是正途 。 1975年 ， 因为喜力兹爆出了产品质量问题 ， 召回1000万瓶啤酒 。 消息传出来后 ， 名誉大损 ， 当年销售收入就下降了40% ， 股价从40多跌倒5元 ， 从此一蹶不振 。

　　应对喜力兹的挑战相对简单 ， 百威坐拥成本优势 ， 以不变应万变 。 同期另一个竞争对手米勒Miller的崛起则是一个更大的挑战 。

　　米勒也是位于密尔沃基的一家啤酒生产商 ， 多年来一直专注中高端啤酒市场 ， 由于中高端啤酒市场空间有限 ， 米勒市场占有率一直不高 。 1969年烟草巨头菲利浦莫里斯收购米勒 。 菲利浦财大气粗 ， 又有丰富的营销和产品研发经验 ， 入主米勒后 ， 就对其产品进行重新定位 ， 开始主打大众市场 ， 并在啤酒的营销和产品研发两个方面都做了创新 。 营销方面 ， 菲利浦发现喝啤酒的人群和体育爱好者高度重合 ， 便通过赞助各项体育赛事一下子打响了品牌 。 产品方面 ， 菲利浦最早察觉到消费者对多喝啤酒造成的啤酒肚问题的担心 ， 率先推出低热量的米勒轻啤 - Miller Light 。 米勒的市场份额从1970 年的4%快速增长至 1978 年的19% ， 同期百威市场份额约从16%提升至 24% 。 米勒啤酒对百威的威胁愈加明显 。

　　好在营销策略和产品创新都可以模仿 ， 百威1974年开始就加大对体育赛事的投入 ， 1977年推出了中低端的两款轻啤产品 - 天然轻啤 （ Natural Light ） 和米狮龙轻啤 （ Michelob Light ） ,1982年又进一步推出主品牌百威轻啤 （ Budweiser Light ） 。 效果也非常明显 ， 1980年米勒市场份额达到峰值20.7% ， 此后就一路下滑 。 而百威1980年市场份额27.8% ， 随后一路向北 ， 连年攀升 ， 最终市场份额超过50% ， 终成美国啤酒市场的霸主 。

　　从百威战胜米勒的案例我们可以更加清晰的看出成本领先的作用 ， 产品创新 、 营销 、 管理 ， 这些都不能构建企业的核心竞争力 ， 因为很容易被模仿 。 而品牌则是企业竞争胜出的结果 ， 不是原因 。 只有基地市场带来的无从模仿的成本领先优势 ， 才是企业真正的核心竞争力所在 。

　　可能有同学还是不能接受 “ 成本领先 ” 作为企业核心竞争力 ， 因为 “ 成本领先 ” 总让人联想到血汗工厂或者价格战 ， 感觉很low 。 我们来分析一下成本领先的实质 ， 找寻一下它的经济含义 。

　　成本领先归根到底是以更低的成本生产产品和提供服务 ， 也就是劳动生产率的提高 。 成本领先的来源于什么 ？ 答案是 “ 劳动分工 ” ， 而分工的前提是市场 。 经济学鼻主亚当斯密在其 《 国富论 》 中用整整三章的篇幅来论述分工这一主题 ： 劳动分工促进了劳动生产率的提高 ， 而分工的深度又取决于市场的广度 - 这就是著名的斯密定理 。 可以说 ， 人类工业化的历史就是不断深化分工的经济发展史 。

　　从 “ 斯密定理 ” 的角度看 “ 基地市场理论 ” 就更加清晰了 ： 基地市场给企业提供了深化分工的前提条件 ， 通过深化分工企业提升生产率 ， 降低了成本 ， 从而可以覆盖更大的市场 ， 进一步深化分工 ， 打造竞争对手无从模仿的成本领先优势 。

　　一流企业的核心竞争力就是无从模仿的分工深化带来的成本领先 - 分工之利 。

　　深化分工带来的生产率提升 （ 成本下降 ） 可以大得惊人 ， 斯密以大头针制造为例阐述了劳动分工和劳动生产率之间的关系 。 扣针的制造共有18道工序 ， 在没有分工的情况下 ， 一个工人一天是造不出20枚针 ， 甚至一个也造不出来 ； 如果分工生产 ， 则一天可以制造4800枚 ， 劳动生产率提升240倍 。 这就是所谓的 “ 分工之利 ” 。 现代工业生产分工带来的生产率提升更是惊人 。 取个我们身边的例子 ， 90年代大哥大手机刚刚出来的时候 ， 一台要十多万人民币 ， 性能还比不上现在最简单的功能手机 ， 而后者的售价现在可能不到100人民币 。 30年间 ， 手机的生产效率提升超过1000倍 。

　　分工之利很大 ， 但是生产商不能独占 ， 需要在消费者和生产商之间分配 。

　　一般的工业产品 ， 生产复杂 ， 流程众多 ， 涉及的层层生产商 ， 分工细 ， 更容易提升生产效率 。 但是也因为分工环节参与者众多 ， 竞争之下 ， 分工之利多为消费者享有 。 剩下的很小一块 ， 主机厂获得大部分 ， 零部件供应商分得的更少 。 所以工业产品的价格一般都是不断下降 ， 消费者享有分工之利的大头 。

　　而食品饮料之类的消费品则不然 ， 除了原料之外 ， 大部分生产环节都是一家企业独立完成 ， 分工粗 ， 生产效率提升不容易 ， 但一旦有提升 ， 分工之利往往可以独享 ， 带来的是利润十倍百倍的提升 。 这就是食品饮料行业多出牛股的最重要原因 ， 茅台 、 海天便是最好的例子 。

　　这种不仅有无从模仿的成本领先优势 ， 还可以独占分工之利的公司就是我们要发掘的超一流企业 - 譬如青岛啤酒 。

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