随着全球一体化进程的加快，人力资源管理问题历来是企业发展过程中比较重视的问题，人力资源的配置和优化直接关系着企业的运行及盈利，因此，新经济背景下的人力资源管理是十分重要的。

　　随着社会经济体制的改革，企业的良好发展离不开 知识型的转变。以及加强企业的创新意识和竞争机制的变革。

　　1.1、 新经济的背景与提出20世纪90年代以来，美国经济出现了二次大战后罕见的持续性的高速度增长。在信息技术部门的带领下，美国自1991年4月份以来，经济增长幅度达到了4%，而失业率却从6%降到了4%，通胀率也在不断下降。如果食品和能源不计在内的线年来的最小值。这种经济现象就被人们表述为“新经济”。美国《商业周刊》1996年底的一篇文章认为，美国目前这种“新经济”，其主要动力是信息技术革命和经济全球化浪潮。新经济概念最初出现于全球最有影响的美国《商业周刊》1996年12月30日发表的一组文章中,新经济是一种全新的经济形态,它是以持续高增长、低通胀、科技进步快、经济效率高、全球配置资源的一种经济状态。随着高新科技产业的快速发展和网络信息技术的广泛应用,可持续发展成为企业稳步发展的重要途径,此时人才成为了企业持续稳定发展的主力军。

　　1.2、新经济的含义及特征所谓“新经济”是建立在信息技术革命和制度创新基础上的经济持续增长与低通货膨胀率、低失业率并存，经济周期的阶段性特征明显淡化的一种新的经济现象。 美国的“新经济”具有许多不同于以往的新特征，主要表现在以下5个方面：

　　（1）经济持续增长从1991年4月开始复苏至今，美国经济已持续增长了120多个月，远远超出战后美国经济平均连续增长50个月的期限， 成为战后美国第3个最长的经济增长期人自美国经济率先走出90年代初期的世界性经济危机以来，美国经济的年均增长率超过日本、德国等主要竞争对手，从而扭转了美国经济增长速度在七八十年代落后于日本、德国的局面，使美国在全球经济的实力相对有所回升。

　　（2）就业人数不断增加，失业率稳步下降伴随着80年代中期以来美国经济结构的调整和以裁员为其主要内容之一的“企业重组”，美国结构性失业日益突出，就业形势急剧恶化。美国失业率在1991年上升到6．7%，1992年就业形势仍继续恶化，全年失业率高达7．4%，失业人数多达900多万人。 从1993年开始，美国就业状况开始改善，失业率稳步下降，1998年12月降到了4．3%，这是美国30年来的最低水平。

　　（3）物价增幅保持在较低水平，政府过去长期面临的通货膨胀压力得以消除消费物价指数从1992年降至3O后， 至今未见反弹，1998年仅为1%。国内生产总值的紧缩价格指数从1990年的4．3%逐步降至1993年以来的2%，1997年第4季度，该指数仅增长了1．5%，全年则为1．8%，是1965年以来的最低点。

　　（4）出口贸易增长势头强劲近10年来，美国劳动生产率的显著提高和劳动力成本优势增强了美国产品在国际市场上的竞争力。1991一1994年间，美国制造业的劳动生产率一共增长了近12个百分点，超过了日本和西欧国家的增幅。在美国劳动生产率较快提高的同时，其单位劳动成本在90年代却增长缓慢，结果，美国产品的国际竞争力显著增强，从而使美国得以在90年代初期相继在半导体和小汽车等领域重新夺回世界第一的位置。

　　（5）联邦财政赤字逐年减少由于克林顿政府采取了强有力的增税减支政策，美国联邦财政赤字由1992年的2892亿美元逐步减少到1996年的1168亿美元，联邦财政赤字占国民生产总值（GDP）的比重也由1992年的4．93%下降到1996年的3%以下。1997年美国实际联邦财政赤字仅为226亿美元。1998年2月，美国国会最终通过了克林顿政府提出的财政预算平衡方案，力争到1999年消除联邦财政赤字，而实际上，美国联邦政府在1998年度就已实现了728亿美元的财政盈余。

　　新经济的特性主要有三点。 首先，企业越来越注重将价值从有形资产转移到无形资产上。企业扩张的活动越来越频繁，与旧经济时代相比，更加注重对无形资产的利用和控制，同时也更加关注无形资产所带来的价值。

　　例如，Marriott公司是世界著名的酒店管理集团，它从不自己建造酒店或拥有任何酒店实体，而只负责对酒店管理。同时像SaraLee这样的公司，他们不仅创造品牌，更想拥有品牌，他们是品牌持有人。这类公司不仅不组织生产，同时也很少将资本投入到固定资产上，他们更加重视对品牌的管理。其次，价值从提供产品的企业，转移到不仅提供产品同时提供低价且高度个性化产品的企业，或者能够提供问题解决方案的企业。

　　例如，世界著名的DELL公司，它出售的电脑可以根据每个客户的要求进行组装，实现高度的个性化，同时其售价相对低廉；IBM则为客户提供问题的解决方案，他们有一整套的流程，可随时为客户解决各种在产品使用过程中遇到的疑难问题，并且接受客户的各类咨询。最后，企业可以方便地通过数据管理来降低成本，这也是新经济的另一个重要特性。杰克·韦尔奇过去常常在他的营销人员会议上说“改变或者灭亡”，对于一个GE人来说这不是个令人愉快的做法，但是确实行之有效。现在他常说的则是““拥抱网络，不只是一个网页”。要拥抱网络，而不只是给出一个网页，意味着拥有一个网页并不表示已经实现了网络化，网页只是网络营销的基础。

　　2.1、知识型员工将成为人力资源的主流企业的本质在于创新，创新的观念尤为重要，管理创新必须建立创新文化。企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住创新人才是企业最关切的问题。随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工，思想开放、技术精专、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的佼佼者，企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境，提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新。企业为此可能承担一定风险，但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人才。

　　让员工与企业共同承担风险的同时，也要让人才能够分享到企业的成果。新经济时代企业经营的外部环境与过去相比发生了巨大变化，变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性，同时，新经济时代的人才也时刻在思考着个人的职业发展。因此，企业要转变传统的人力资源管理思路，将员工的发展与企业的发展紧密的结合企业起来。

　　在新经济时代，知识型人才是企业发展的关键。真正才华横溢的人，往往是充满个性而难以驾驭的，这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心态进行人性化管理，为员工创造一种宽松的环境和气氛，给他们更多的授权，让他们成为工作的主人。激发员工的创造欲，使他们的潜能得到最大程度的发挥。

　　人才是企业最重要的资源，是主宰企业发展的主人。企业在管理过程中应始终以人为本，将人放在核心的位置，追求人的全面发展，以充分调动所有职工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。现代企业总是信任员工、尊重员工、依靠员工，把员工放在管理的主置，围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创新精神，从而实现人的全面和自由发展，使企业的目标和员工的发展目标达到一致。人的全面和自由发展是人本管理的精髓，是人力资源管理的核心理念。

　　2.2、未来的工作模式已经凸现人力资源管理主体由单一化的工人群体转变为多样化的员工群体，其中知识型员工成为员工队伍的主体，员工构成的多文化背景与全球化员工的协同，80年代和90年代出生新生代员工的管理等问题比较突出。

　　第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬，知识型员工群体的需求具有复合性。

　　第二，新生代员工的管理显得更为复杂，80年代和90年代出生的员工逐渐成为企业人力资源的中坚力量。新生代员工中大部分具有知识型员工的特性，要求管理方式进行变革。知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题，从而要求企业在对知识型员工授权赋能的同时强化人才的风险管理，要使企业的内在要求与员工的成就意愿和专业兴趣相协调。知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力，从而为企业的保留人才带来了新的挑战。

　　2.3、激烈的人才竞争成为企业制胜的关键 当今世界，随着科学技术和信息化速度的迅猛发展，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。企业之间的竞争，越来越依赖于创新，依赖于科学技术，越来越表现在知识型人才的竞争。在知识经济时代，企业的生存、发展与知识型员工密切相关，可以说“知识就是力量”得到了最充分的体现。

　　企业要想在这场新的经济发展的浪潮中立于不败之地，就要充分掌握和发挥知识型员工的作用。以人才竞争为显著特征的21世纪，人力资本是最重要的资本。企业的竞争力水平，往往取决于其知识型员工的数量和质量，重视和发挥知识型员工的作用是企业改革创新、开拓市场的关键，使企业立于不败之地。

　　现代企业人才开发体系是现代企业求生存、求发展的必然要求，也是实现企业良性循环的保证。人才开发的主要对象就是企业中的知识型员工与在实践中积累起丰富经验的专业人才。一个企业的发展，很重要的一条是靠技术进步。实践证明，科学技术和生产技术的发挥，归根到底是人的才能的有效运用和发挥。

　　当知识型员工群体的价值观与企业的核心价值观一致时，他们会有强烈的认同感，并产生强烈的使命感；反之，则容易产生冲突，直至解约离职。即“志不合者道不同”。这样就造成知识知识型员工的流失，使企业的核心竞争力受到影响。

　　所以，知识型员工是企业的宝贵财富，他们是企业职工的重要组成部分。人才，才能适应市场竞争形势的需要；从现实的生产经营活动来看，生产经营管理中的智能化趋势十分明显，需要有掌握科学技术的高智能人才；从发达国家实现现代化的成功经验来看，往往是把人才放到首位；从建设社会主义现代化企业来讲，需要高度重视充分发挥知识型员工和经验丰富的专业人才的作用。

　　随着社会生产力和科学技术的不断发展，人的智力因素、文化水平对企业发展的作用越来越显得突出，生产过程对劳动者的要求越来越高，企业不能没有知识型员工。

　　2.4、经济全球化对人力资源管理带来的课题长期以来，受计划经济体制的影响，企业受国家宏观调控，只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。以及对知识型员工的培养。

　　2.5、组织变革及人才流动是必然趋势组织的模式和员工的工作方式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革不止、创新不息成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，这就导致了职位的不确定性，组织中的职位由静态转向动态，由单一转向复合。

　　一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求作出快速响应，就需要不断的缩短流程；但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长。另外，组织战略与变革正在发生转变。如何提升企业的人力资源战略管理能力来打造竞争优势是组织管理者要考虑的一个问题。企业人才的成长之路不可或缺的要经历引进→培育→成长→成熟（或发展）的过程，并通过这样的过程，加速人才和企业的共同发展。

　　当企业或人才一方的标准与另一方发生较大的差异时，人才的合理流动，就成为企业发展的一种必然。否则，就会造成人力资源的不足或浪费，影响企业持续、稳定、健康的发展。合理流动人才，可以促进企业人力资源的优化组合，由于“人才标准”与其“薪资标准”产生连动关系，因此，人与现代企业之间的关系，即成了一种纯粹的经济关系，并通过这种经济关系，在一定时期内，维持着企 业和人才双方各自的利益即双方的需求关系。当这种需求关系达到平衡时，就形成了企业人力资源的优化组合；当这种需求关系（即：人才所要求的“薪资标准”或企业所要求的“人才标准”）发生失衡时，就会出现人才的流动（包括企业内部流动和外部流动）。

　　一般情况下，企业会通过“加薪、晋级”方式，给所需要的人才提供新的发展机遇，但作为企业来讲，还有一个承受力的问题，当企业的承受力不能满足内部人才所要求的加薪、晋级的要求时，就会忍痛割爱的把这样的人才推向市场，然后重新选拔和配置适应该职位的人选，以确保企业人力资源始终达到最佳的组合。合理流动人才，可以对员工产生激励作用，保持一定的内部人才流动性，使岗位必须通过竞争获得，并且要不断进取、努力奋斗才不至遭淘汰。在这种压力下，人员的能力提高很快，潜力得以挖掘，企业内部易形成进取、创新、向上的良好风气。

　　同时，我们鼓励员工在工作中找到最符合自己兴趣、最合适的岗位，最大限度用好人力资源这种资产。可以说，这种内部人才流动是自我选择、自我完善这种机制的直接体现。合理流动人才，是企业发展不可逾越的客观规律，由于企业与人才相互之间始终面临着“适应”与“不适应”的问题，就必然会产生人才的流动；如果企业将不适应的人才长期滞留到某一职位上，而不进行合理的流动（包括在内部提供二次竞争机会或将人员推向市场），不仅不能促进人才的成长，甚至还会对企业的发展产生阻碍。所以，提倡和推动人才的合理流动，是企业发展过程中必须遵循的客观规律。人才的流动，关键在于“合理”，否则，就是“流失”，如果说，人才的流动是正常的，合理的，是企业生存与发展所必须的，那么，人才的流失，就是非正常的，不合理的，是企业生存与发展应该尽量避免的。如果企业的机制不能留住人才，不能最大限度的激活 “人”的聪明才智，就会造成企业资源的浪费，就极有可能导致人才的流失，就会对企业的发展前景产生不利的影响。因此人才的流动是必然趋势。

　　3.1、树立人才资源是第一资源的观念人力资源管理是现代企业管理的新模式,其核心价值观是人的智力和创造力将在经济发展中起主导作用,人的智力日益成为现代价值体系中的核心。尊重人、关心人、实现人的价值。人力资源管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源,把组织内全体成员作为管理的主体,围绕如何充分利用和开发组织的人力资源,服务于组织内外的利益相关者,从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。 “人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。

　　3.2、加强企业文化建设，实施品牌战略，增强国际竞争力在当前市场竞争日趋激励的大环境下，企业要生存和发展，就必须具有生机和活力，而企业活力的来源主要在于创新。特别是知识经济时代的到来对企业创新提出了更高的现实要求。知识经济时代是一个依靠智慧和知识创造财富的时代，由摩尔定律我们可以得知，随着科学技术飞速发展，知识的更新速度将会越来越快，企业只有不断地推进企业的技术创新、产品创新、管理创新和制度创新，才能够在激烈的市场竞争中保持生机和活力。所以要实施品牌战略。品牌战略的实施是企业的根本性决策，也是企业品牌经营的纲领和领袖，企业如果缺乏品牌整体运作的长远思路，将会导致经营混乱无序，这无疑是对企业资源的极大浪费，熟悉各种品牌战略的特点，灵活加以应用，将会起到事半功倍的效果，在激烈的市场竞争中处于有利地位。品牌战略是企业战略组合的核心，对于中国企业参与市场竞争，特别是参与和赢得国际市场竞争显得更加重要。

　　第一．品牌战略是从渠道竞争迈向品牌竞争的必由之路。品牌 一个精心设计的商业系统，范围从最初的原材料的选择一直延伸到最终的用户服务。购买者购买的不仅是产品本身，而是一个完整的系统，所以，现代企业管理者应该对品牌有一个新的认识。

　　第二．实行品牌战略是将企业与产品渗透到客户终端的必要途径。在商业竞争日益激烈的几天，传统地品牌正在受到来自各方面的冲击。制造成本，销售成本在不断攀升，而消费者对品牌的忠诚度却在减弱。所以，品牌管理者应该基于明确和统一的具有差异化和个性化的品牌定位，并综合使用相关的配套战略，才能收到理想的市场效果。品牌战略实施的最终目的是树立，强化和推广品牌形象，而不是简单的品牌知名度提高，品牌知名度的提高不能解决市场和销售者对品牌的认识，偏爱和忠诚度问题，而这些问题若不能及时解决，最终还是无法稳定地获取市场。

　　第三.品牌战略在营销战略组合中处于统领性地位。相对于第一的产品战略，价格战略，渠道战略，促销战略，而言，品牌战略在营销营销战略组合中居统领地位，它应是其他配套营销战略制定的基础，核心和出发点。第四．实行品牌战略是品牌人性化的表现。消费者认识一个品牌有时就像认识一个人一样 的心里感觉，坚持以消费者为核心和导向，正是品牌人性化的表现。因此，加强企业文化建设，实施品牌战略，可以在新经济的环境下增强国际的竞争能力。

　　3.3、做出科学规划，培育学习型组织在当前国际经济环境中，企业要想长久的生存下去，必须做出科学的规划，以及正确的学习型组织的建设。知识经济迅速崛起，对企业提出了严峻挑战，现代人工作价值取向的转变，终身教育、可持续发展战略等当代社会主流理念对组织群体的积极渗透，为组织学习提供理论上支持。

　　（1）学习型组织方法——发现、纠错、成长。组织学习普遍存在“学习智障”，是由于个体思维的误区 ，没有找到关键的要点，你的远景是什么？如何去除其中的限制因素障碍，获得组织肌体的修复，找到合适的成长环路，这需要个体之间不断去学习、探索，达到互动的目的。一切心理和机构层面的考量都不是学习的关键元素，修复和行动力才是主导。所以，方法只能在动态的过程里找到，最后成长。发现、纠错、成长是一个不断循环的过程。也是学习的自然动力。

　　（2）学习型组织核心——在组织内部建立“组织思维能力”。学会建立组织自我的完善路线图 。组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。

　　（3）学习型组织精神——学习、思考和创新。学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。

　　（4）学习型组织的关键特征——系统思考。只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。

　　（5）组织学习的基础——团队学习。团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。因此，在新经济的环境下，当前的人力资源管理与学习型组织的建立是密不可分的。

　　3.4、人力资源管理必须主动适应新经济下的变化当前，随着全球一体化进程的加快，世界信息产业、IT技术的迅猛，一个以知识、信 息、服务等为特征的新经济走进了人们的生活。国际化竞争、Internet和商务浪潮等构成了生存发展的宏观环境。机和互联网技术的迅速发展将整个世界经济带入了一个从未有过的高速增长期，并为全球经济发展带来了革命性的变化。电子商务正在造就一个全球范围内的新经济时代，这种新经济就是利用信息技术，使企业获得新的价值、新的增长、新的商机、新的管理。

　　新世纪，企业面临的也将是更为激烈的全球范围的国际性竞争，WTO更是每个企业必须面对的现实。工业经济时代劳动者从事的是“体力型”、“经验型” 劳动，人力资源管理以为企业正 常生产经营开发制造型员工为目标。知识经济时代，“创新本身已降为例行事务”。劳动者更多地从事的是“智力型”和“科技创造型”劳动。

　　这种创造性劳动是经济发展的根本动力，它使得经济以“超加速度”发展，世界首富比尔 盖茨的资产从1993年的73亿美元增加到1998年的585亿美元，6年中增长了8倍多，而Windows95首日销售竟然可以突破百万套大关；这种创造性劳动还使得经济发展突破传统经济周期理论，并保持持续发展。在知识经济时代，对这种创造性劳动的主体，人和人力资源的管理有必要进行改革创新，因此，人力资源管理必须适应新经济下的变革，才能在资源整合的时代生存下去。

　　4.1、“尊重个性、以人为本”是管理的重要依据从以人为本的产生和发展过程中可以看出，企业实施以人为本是顺应社会的发展趋势，也是一个企业是否成功和长久存在的关键，企业是一个大的整体，每个员工就是这个整体中的一份子，俗话说的好，兄弟齐心，其利断金。所以，就企业而言，它这个大整体的成功，其实就是企业里每一个员工努力地结果。人的素质决定企业的素质,人是定企业兴衰存亡的根本因素。

　　马克思主义早就证明了：人类的全部历史，归根到底是社会物质生活资料的生产发展的历史，是物质生活资料生产者——劳动人民的历史。

　　所以，企业应该抓住这个根本所在，以人为本，把企业的发展和员工的生活习性、精神风貌等相关问题结合起来，让员工的工作和生活变得舒适，让他们感到集体的温暖和自己相对于企业的重要性，这样，企业便能真正成为一个整体，其未来的发展就有了一个根本性的保障。实施以人为本，就能将企业内部的各种人力资源整合起来，提高企业的核心竞争力，做到物尽其用，人尽其才。假使有这么一个企业，物质资源和人力资源都相对丰富，各种条件也相对较优越，而企业现在要做的，除了整合各种物质资源外，更重要的是做到以人为本，以人的思想为导向，建立企业自身的文化和价值观，使员工的价值观和企业的文化和价值观相对融合，做到气往一处使，力往一处打，企业上下同心协力，才能取得相对较好的成绩。如若不然，忽略企业的人力资源，忽视以人为本，企业中的员工虽是术业有专攻，彼此之间却无法相对协调，员工都按照自己的爱好和想法工作，那样，岂不乱成一团，企业焉有不败之理。

　　所以，现代企业要取得更好的成功，就应该做到以人为本，从而提升其核心竞争力，什么是企业的核心竞争力呢? 一般认为,它的核心竞争力不是技术而是公司员工如何坚决拥护和忠诚于公司的基本信条。北大张维迎教授则把核心竞争力的特性概括为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”这样五个特点。

　　第三层次是核心层,包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化等,是最核心的竞争力。

　　因此可以看出,企业文化对企业增强竞争力的重要作用。无数成功企业的经验证明:保持一个企业基业长青的关键是拥有一套可以凝聚职工的核心价值观,这就是企业独有的、以人为本的企业文化。物质资源会枯竭,企业文化却生生不息,这就是企业核心竞争力的关键之所在。

　　如今,以人为本的企业文化已经成为企业核心竞争 力的载体和表现形式,成为企业管理中无形的“手”。所以，以人为本是企业成功的关键力量。因此，“尊重个性、以人为本”是管理的重要依据，也是企业发展壮大的基础。

　　4.2、 从“管理”向“引导”转变“人”是组织最重要的资产，也是竞争力的关键因素。因此，不管是机构、公务机关或是法人机构越来越重视人才的培育，甚至不惜投入大笔资金办理教育训练。培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是经验的传承及核心能力的维系。由此可见，组织的发展与人才的养成有着直接而密切的关系，甚至可以断言，一个不重视人才养成及维系的组织，将丧失其竞争力，面临无情的淘汰。“训练发展”是培育人才的主要方式，也是涵盖面最广，影响最深远的组织功能。

　　在开发人员能力，进而激发其潜力的方面，教育训练确实有着重要的贡献。然而，每位员工的资质能力不同，自然无法采用一套四海皆准的训练方法，因此，如何分门别类，依“人才”及组织发展需求进行规划，并从“知识”、“态度”、“技巧”等方面考量课程的设计，遴选适任的讲师，便是每一位训练专业人员最重要的课题。

　　在二十一世纪的今天，经济环境的变迁、社会价值观的改变、资讯的爆炸以及科技的日新月异，在在都挑战着训练工作者的专业能力，唯有不断充实与学习，方能保持领先，也才能对组织提供更大的贡献，发挥培育人才的关键力量，推动组织迈向更具希望的明天。因此，企业的管理方式也由管理向引导再转变。

　　知识经济时代，单纯强调传统意义上的“以人为中心的管理”已难以凑效， 因为它只是把人作为管理的对象，强调的是“管人”。而把人放到管理的主置的“人本管理”，则是把人作为一种最重要的资源而注入经济组织的各项活动，并通过该资源能量的释放，实现组织的各项目标，同时也实现资源持有者知识员工个人的发展意愿。

　　它所体现的管理思想不是简单的“管人”，而是“人管”，即人人参与管理，人人都是管理者。“引导制”在职场中存在并逐渐盛行有其必然性。首先，“引导制”以个体为基础，针对性强。美国的“引导制”是一种个人之间一对一的个性化指导、鼓励、支持、互补流，从个体入手，针对实际困惑和难题解剖，解决具体问题。其次，“引导制”以人本思想为基础，激励作用强。将人的潜能开发出来，是对人的最大激励。而人的潜能往往受人的意志约束，如果没有一个适当的人来做深层的心灵沟通，这种激励就难以奏效。“良师”正是这样一个志同道合、事业有成的引导者，能够较好地满足个人发展道路中排忧解难的需要。

　　况且，从事一份能够充分弘扬个性、发挥个体优势的职业，当是个人能动性、主动性和创造性充分释放的重要条件之一，也是资源优化配置的内在要求。这或许恰是美国企业对其青睐有佳的深层原因。再次，“引导制”适应了战略人力资源管理的要。战略人力资源管理在美国已不再仅仅是一个概念，而是被付诸实践的理念。从美国联邦政府对“引导”项目的投入已可见一斑。企业与企业、国家与国家之间在21世纪的竞争，最终将体在人才的竞争上，归根结底还是人力资源开发的成效和国民整体素质的提高。

　　4.3、建立科学的考核评价机制，实施有效的管理在考核中对于考核指标，要做到明确的量化标准制定，就部门量化及员工量化进行具体的详细的量化方案出台。将“优秀”做到对优秀范畴的针对性指出，对“不称职”做出不称职范畴事宜标准的标明。通过对考核指标的明确使员工具体了解到考核指标的范围及标准，以规范自身的工作行为，以积极的态度投入到企业绩效目标建设之中。

　　（1）工作标准考核方法。即对企业规定的工作标准及定额的劳动两同员工的工作实际做出对比，以此确定员工具体的工作业绩。其所具有的优势是参照标准清晰明了，极易做出评价的结果，缺点为在企业人员岗位标准的拟定时难度相应较大，缺乏明确的可量化指标标准。

　　（2）排序考核方法。其是在一定的范围之内，对员工依据标准从高向低以此排序的一类绩效评核方法。其实施简便易行，可以有效的避免过程误差，但是其不利之处是标准过于单一，在不同的部门与岗位间难以做出比较。

　　（3）硬性分布法。此方法与排序方法具有一定层次的相似度，主要是对限定范围以内的员工。依照概率学做出强制的分布方法，其优点是良性规避了盲目统一性。缺点是所做出的概率假定的实际切合度差，在不同的范围部门中存在的概率有着不同之处。

　　（4）关键事件的考核方法。 关键事件的考核法，具体所指是对企业或部门与企业效益所发生重大积极消极影响的行为进行记录，作为考核者必须要将被考核的对象，在考核期内产生的所有关键事件进行一一记录。其优点是客观实际，缺点是工作量相对较大，需要一具体的量化过程。

　　（5）目标管理考核法。目标管理考核具有的基本特点是将考核人员与被考核的对象统一制定工作目标，并指导协助被监督对象实现工作目标，在过程中为其做到不断的目标修正。这根本改变了传统的监督与被监督关系，趋向于顾问和促进者身份转变，这一方法能够有效促进绩效目标与工作目标的实现。引入360度考核实现考核主体多元化，360度考核方法，顾名思义其是通过对以上方法进行总结提炼而得出的一种全面统筹兼顾方法，其具体的实施是通过以不同的考核者进行绩效考核，在考核的指标选择方面做到最大可能的量化优化，同时协调目标管理及一定层次的强制排序及硬性分布进行实施。但其也存在着相应的缺点，即工作的总量过大，在考核的周期选择方面具有一定的抉择困难性。因此在实施前必须就其做出良性的完善分析，确保其切实运用成为可能。

　　企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在人力资源管理中的巨大作用，才能促进企业不断发展。

　　4.4、加强全面培训，提升整体素质企业核心竞争力的提高是企业能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟的关键,企业培训对提高核心竞争力尤为重要。核心竞争力的基础是人的素质,人的素质取决于学习力的高低。企业培训就是全面提高人的学习力的一种手段。

　　入世后,我国企业面临国内和国际市场的竞争日益激烈,这种竞争是多方面的,也是多层次的,但最终都集中表现在人才的竞争上,表现在人力资源开发质量的竞争上,这就迫使所有的企业必须在人力资源开发的广度和深度上加大工作力度。

　　传统的职工培训工作往往被看作是企业的一项成本支出,而现代“入力资本”学说认为,仅在生产中增加机械设备等物质投入的做法是不够的,在某种程度上,增加教育培训的投资来提高人的素质则效果更佳。这是发展生产的一种最有效、最合理和最简捷的投入,是一种高效、持久产生作用并能取得丰厚回报的投资行为。

　　正确的行动首先来源于思想观念的转变,把职工培训提高到对人力资源开发的高度来认识,用全新的角度来思考、运作职工培训工作将大有裨益。

　　4.5、充分信任，适当加压，必要授权随着全球经济一体化进程的不断加快，现行越来越多的企业开始面对管理问题，管理贯穿了整个企业，对企业的发展具有重要的影响。在诸多企业的共同协作之下，一种新型的现代管理理念涌现出来，短短的时间内，这种新型的现代企业管理手段由出现走向了成熟，并迅速传播到世界各个角落，被广大企业所接受。这种新型的现代企业管理手段称之为授权管理。因此，企业的强盛与否，就必须做到充分信任，适当加压，必要授权。

　　既然是授权，肯定就要涉及项目的主体，授权虽然是权力的赋予，但是这种赋予却是岗位与岗位之间的赋予，合适的人力资源是授权能否有效的重要内部因素。所以，在授权活动中，没有合适的人力资源，就尽可能不要去授权。否则结果将不是授权者所想得到的。

　　(1)进行有效的沟通授权是任务的传递，这种传递必须保证是直通的，有效的。授权者必须将项目的预期结果、要求达到的阶段成果等与被授权者进行沟通。保证这种沟通是舒畅的。只有了目的明确，授权也才有意义。同时沟通还是被授权者的权力得以保证的重要方法，所以这种沟通肯定应该是多方向性的。

　　(2)跟进授权不是任务的终结，而是任务的开始，在授权以后，项目的执行是否按照授权者的要求去实现，必须通过后续的持续跟踪或汇报来实现，没有跟踪或汇报的授权执行，很有可能偏离授权者的要求方向。

　　(3)认可员工绩效授权终止以后，必须就本次授权活动的成果进行评价，对授权的效果进行公开透明的沟通，让被授权者有一种成就感或压力，这是提升授权效率的重要人性化的构建。

　　(4)了解和掌握最佳的授权方式企业的授权方式有多种，比如：口头、邮件、书面等。企业应该根据项目重要性的分类，对不同重要性的项目采用不同的有效的授权方式。

　　5.1、吸引外来人才，开发本土人才人本主义即以人为本,是现代企业管理的精华和主题,坚持以人为本,树立全面、协调、可持续的发展观,促进经济社会和人的全面发展”的科学发展观,对指导现代企业管理观念的创新,树立以人为本的企业管理理念具有重大的理论和实践意义。企业文化的精髓即以人为本,企业即人,文化是魂。

　　人是振兴企业的关键,组织中的人的活力,决定群体的成败。企业管理要以人为核心,一切为了员工、一切尊重员工、一切依靠员工,努力开发员工的潜能,激发员工的积极性、主动性和创造性,提升员工素质,实现员工的全面发展。从而实现以人的发展带动企业发展,以企业发展促进人的发展,打造具有强大凝聚力和向心力的现代企业。 一个企业要想在竞争机制中立于不败之地,靠的是先进的企业文化。

　　海尔、诺基亚、联想、海信等国内外知名企业,无不把以人为本、客户至上”的企业文化理念渗透到企业生产管理的各个环节之中,核心价值观是服务客户,为顾客创造价值,尊重顾客和员工,提倡团队精神,不断学习创新。红星家具集团就是秉承了这种文化价值观,积极创建学习型企业,他们强调快乐学习,倡导互动学习,成果分享,让知识和技能最大限度地在公司里流动,共享学习的快乐。

　　企业文化管理中,他们倡导公司的员工,就是公司的顾客”的员工顾客观,对员工的事业负责,对员工的生命负责”的员工观,注重员工的品德修养和品格的塑造,激发员工的内在动力,促进员工自觉地发挥内在潜能来发展企业。这样,人在企业中的地位和作用被肯定了,人的价值被发现了,从而人力资源得到了开发和利用。只有吸引外来人才的注入，企业才更具活力，也应开发本土人才。

　　（1）信息流失。重要的管理骨干和销售人才一般都掌握有企业一部分的商业信息，他们的流失也就意味着他们所掌握的那一部分商业信息的流失。甚至有可能企业的商业信息因为这些人才的流失而泄露，被企业的竞争者所知道。

　　（2）技术流失。因为技术人员掌握有一定的技术，他们的流失会造成企业技术力量薄弱，研发能力降低。

　　（3）竞争优势丧失。随着销售人才流失，市场和客户被带走；随着技术人才的流失，关键技术被带走；特别是企业高层领导管理人员流失甚至会造成企业商誉损失等等，这些无形资产的损失是企业竞争优势降低。企业人才流失造成企业成本损失，企业人才流失就意味着企业在离职员工任职期间为其培训、教育等方面的人力资本投资的损失，而且人才流失也将给企业带来昂贵的更替费用。人才流失不仅会导致企业某些工作岗位人员空缺而需要及时从新招募同类人才进行补充，而且这还需要花费招聘、培训、熟悉环境等费用。 因此，企业要把人才流失降到最低，就要有适当的方式。

　　5.2.1、构建“以人为本”的企业文化——文化留人 适宜工作的公司有很多，”咨询专家包诺克(Ray Baumruk)说，“但是最好的公司是别具一格的组织。就象在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西，我们是特别的，我们是珍贵的。”来自硅谷的咨询专家乔治·贝利(George Bailey)进一步补充说：“这些人并不想象零件一样入某一台机器。他们希望有机会在他们的位置上创新，希望在能够完全控制的环境中工作。”为了提升士气，批评和表扬都是必需的。

　　但是，在最适宜工作的100家公司，提升士气所常用的方法是表扬。“在这些公司中，有一种庆祝的氛围。”参与这100家公司评定工作的默斯科唯茨(Moskowitz)说。例如，大平原公司(Great Plains)每年举行一次表彰会来表彰员工所取得的成就。赞许文化在西诺乌斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行，以致于公司要将它耗费上亿美元的办公大楼的砖土镌刻上所有员工的名字。

　　当一个小组副总裁贝克尔·鲁姆(Becky Rume)回忆起当年她教区的一位教友介绍她加入公司的时候仍然感慨万千。当她进来的时候，其他副总裁们跑上前来和她握手，并说：“欢迎你来到家里。”如果员工把公司当作他的家，谁会轻易离去呢？

　　5.2.2、建立有竞争力的薪酬体系——待遇留人 薪酬是留住人才的金锁 只有建立合理的薪酬制度才能更好地留住人才。而合理的薪酬制度需要以下三个方面：

　　（1）、重视内在报酬。外在报酬是指组织提供的工资、奖金、福利等；内在报酬是指对工作的胜任感、成就感、满意感。需要注意的是，内在报酬是以外在报酬为基础的，外在报酬将会促进内在报酬。

　　（2）、为人才提供有竞争力的薪酬，使他们能够感到自己的价值得到组织的承认，使他们能够进入组织大门就珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的才能全部贡献给组织。

　　（3）、公平是薪资管理追求的主题。一向公平的薪资制度，不仅包括内部公平，也包括外部公平。企业内部分配不公，必将扼杀人才创新的积极性。而外部不公，会造成企业人才的流失。

　　5.2.3、帮助其自我价值的实现——事业留人 职业生涯是指一个人一生的工作经历，特别是职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业生涯发展规划是指员工与企业共同制定及与员工与企业两方面的需要的个人发展目标与发展道路的活动。他制定了一个人的发展方向和目标，相当于理想的具体化与可操作化。生涯规划的内容包括：职业选择、生涯目标的确立、生涯通道的设计及职业生涯发展战略及策略。

　　企业参与员工的职业生涯规划的指导与管理就是帮助员工具体设计个人合理的职业生涯发展规划，根据员工本人的优势、劣势、兴趣及岗位特征进行评价并且帮助员工进行修改使它成为一个具体的、富有挑战性的、并且是可实现的规划，而且重要的是，企业要承诺帮助员工实现规划。这是人才提高工作满意度，实现自我价值的需要，是留住人才的重要方面。

　　5.2.4、实施有效的沟通——情感留人 人是有着丰富感情的高级生命形式，情感管理是管理者针对不同需求给予不同的人文关怀，从而达到有效沟通，以管理者的真挚感情挽留人才的管理模式。这就形成一种因管理者的感情投入而获得人才爱心回馈的良性循环。而人才对管理者、对组织的爱心往往在一定程度内起到有效地抑制其离去之心的作用。

　　在企业组织各成员之间，特别是领导者与被领导者之间，有效的沟通往往是建立良好的人际关系的基础，它起到决定性的作用。一个团体内人际关系如何，主要是由沟通的水平、态度和方式来决定的。沟通是企业决策成败的关键因素，在决策过程中需要信息，而信息就是通过沟通的得到的。沟通是统一思想行动的工具，孙武云:上下同欲，士可为之死，为之生。沟通创造和谐，赢得人心，凝聚出一股冲天士气支撑企业大厦。人心所向，发展何忧？

　　在新经济背景下，创新性和知识化改变了衡量企业财富的标准，知识成为企业的战略 性资产。作为知识承载者的人力资源，是企业最重要的资源，是企业的财富和资本。企业人力资源管理的创新更成为其快速发展，保持竞争力的关键。因此，企业要根据自身的具 体情况，进行积极的探索和大胆尝试，创造出适合本企业的人力资源管理新模式。马克思说过,人力资源和自然资源一样不仅是社会财富的源泉,而且人力资源在社会财富的创造过程中,是起着决定作用的因素。

　　对于企业来说,人力资源的管理关系到企业的生存与发展，而现今社会是一个竞争社会,企业的竞争又是人才的竞争。 随着社会经济的发展,人们越来越认识到,人力是一种资源,是社会经财富创造必须具备的条件。返回搜狐，查看更多