“我们错过了一次见证历史的机会。”大度咨询总经理程天宇在评价盛大清仓新浪股票时说。

　　5月23日，盛大正式宣布，自今年5月起，已在公开市场出售余下持有的新浪所有剩余的200多万普通股。

　　此前，盛大曾分别于去年11月及今年2月两次出售所持有新浪股票。算上此次抛售，盛大共获收入3.05亿美元。2005年2月，盛大通过公开市场收购了新浪19.5%的股份。

　　“但是就像很多次的超级并购最终都没有办法按照理论化的方式进展一样，盛大和新浪以这样的方式结束一段姻缘，或许对双方来说都是最安全的。虽然我们现在可能没有办法见证在中国诞生一个新的互联网帝国，但至少，还有一个皆大欢喜的结局，以及一次死而复生的新奇迹。”程天宇说。

　　程天宇所指的“皆大欢喜”，用新浪CEO曹国伟的话来讲叫做“这是一个圆满的结局”，而他所谓的死而复生，很大意义上是指盛大刚刚发布的那份2007年Q1财季财务报告。在这个财季中，盛大用一笔高达5800万美元的纯利刷新了中国互联网产业单季盈利额的纪录，并刺激华尔街重新把盛大股票的评级上调为“买入”。而在此前两年多的时间里，华尔街的分析师们都还在为盛大董事长陈天桥那个“愚蠢的决定”而百思不得其解。

　　尽管5800万美元真金白银光芒耀眼，不过在那份被陈天桥称之为“完美”的财报中，最有价值的数据是“来自网络游戏业务的收入达到5.05亿元人民币”。这一数字超过了网易同期4.819亿元人民币的网游收入，也帮助盛大重新成为“国内最能赚钱的网络游戏公司”。按照陈天桥自己的说法，实现这一切最关键的因素在于“网络游戏商业模式的升级”，而这一点，正是华尔街分析师们至今或许都无法彻底理解的“愚蠢决定”。

　　“华尔街距离中国市场实在太遥远了。”陈天桥说，“当盛大开始意识到只是凭借游戏时间收费将无法持续发展的时候，华尔街才刚刚明白过来为什么盛大能在中国的网络游戏市场上取得成功。所以当盛大开始转型，将根据游戏时间收费的模式转变为游戏时间免费，从游戏附加价值内寻找利润的时候，华尔街会认为放弃每个季度现实的数千万美元收入，简直就是不可理喻。这种由于信息不对称所造成的市场脱节或许永远都不会有完美的解决办法，但一家成功的企业，必须在关键的时刻顶得住来自任何方面的压力，包括资本市场。”陈天桥没有讲出来的潜台词是，或许在将来，当盛大认为目前的这种商业模式已经走到极限并开始下一次转型的时候，华尔街同样会无法理解。但盛大照样会顶住来自资本市场的压力，坚决地按照自己的选择做下去。

　　“盛大的前进方向，会有人比盛大更清楚吗？”2005年5月，陈天桥在刚刚完成对新浪的“突袭”后接受记者采访时反问记者说，“盛大任何一项决策都是经过深思熟虑反复论证的，在执行之前也会有明确的细化部署和应变方案。有很多变化在积累到质变之前，局外人都是感觉不到的，所以在面对质变的时候往往会觉得突然甚至难以理解。但对于企业内部来说，这样的变化其实从开始部署的那一天起，就已经是一个积累的过程。相对于这个结果来说，过程本身更加复杂，也更加重要。”时隔两年，如果把陈天桥的这段表态和盛大如今“清仓新浪股票”、“重回网游第一名”的结果联系起来，一切似乎都是在“按计划进行”。于是一个更有意思的问题出现了：在如今这种顺风顺水的状况下，陈天桥是否又在计划着，甚至实施着下一步让包括华尔街在内的旁观者们“大跌眼镜”的帝国梦想？如果是，那么这个新的构想又将是如何的情况呢？

　　这其实已经不是个新鲜的说法了。早在2005年下半年盛大开始通过自己的渠道在全国范围内推广其“盒子计划”的时候，陈天桥的这种想法就已经不再是什么秘密。

　　“千万不要认为盛大只是一家网络游戏运营商。”陈天桥曾说，“更不要认为盛大只能做网络游戏。盛大的核心竞争力是建立在我们对互联网，对数字化生活尤其是数字娱乐的理解之上的，是一种覆盖了整条产业链的，充分的判断力和执行力。这样的核心竞争力是保障盛大在数字娱乐的方向上发展的根本，无论是网络游戏还是别的业务，盛大都能做得比别人更好。”这样的说法和知名软件公司Lotus创始人、美国林登公司的第一个外来投资者米切尔·卡普林对于网络游戏《第二人生》的描述如出一辙。

　　“千万别把《第二人生》只看做是一款游戏。”米切尔说，“这是迄今为止人类在互联网上建立的，最大的虚拟现实空间，真实世界里的一切元素都可以被复制到这个虚拟世界当中，通过电子商务的力量，这个虚拟世界对于真实世界的影响将让你难以置信。”在《第二人生》虚拟的世界里，每天都要进行等价于120万美元的虚拟交易，而且这一数字还在以令人难以置信的速度膨胀。

　　或许是种注定，这款“最不能理解为网络游戏的网络游戏”，和中国“最不能理解为网络游戏运营商的运营商”之间正在酝酿着一个故事。

　　两周前，业内传出“盛大将成为《第二人生》的中国运营商”的消息。盛大官方对此保持沉默，其发言人诸葛辉表示，目前没有任何细节可以透露，但“盛大一直定位于虚拟网络社区，同时也是国内最富人气和吸引力的虚拟社区经营者”。

　　“美国的网络游戏玩家电子游戏玩家总人数大约为1.17亿人，其中56%属于网络游戏玩家。”接近盛大公司高层的人士透露说，“但基于PC的网络游戏在其中只占大概60%的比例。相对于传统的MMORPG(大型多人在线角色扮演)游戏来说，林登公司所经营的《第二人生》很大程度上并不要求玩家为保持停留在这个虚拟世界里的资格付费，但是他们会向玩家提供贴近于现实的增值服务。这事实上就是盛大从两年前开始力主的CSP模式(注：CSP模式与CPS模式相比，有着本质的区别。CPS是用户来了之后，先得付费，才能玩游戏，付了费再留在这里反复玩下去；CSP是用户来了之后，可以随便玩，玩高兴了再付费)，也是盛大一直以来转型的主攻方向。同时，这样的模式比起传统的MMORPG来说具备更强的终端拓展性，对于PC的依赖性很弱。

　　“事实上，当年盛大放弃《魔兽世界》，最根本的原因就在于《魔兽世界》与这样的方向背道而驰。而在盛大看来，《魔兽世界》所依赖的CPS模式存在一个不可避免的问题，那就是过于倚赖游戏内容本身的更新，而不是倚赖于虚拟世界里的社区关系。”该人士说。

　　与《第二人生》有关的推论于是顺理成章———除非陈天桥又找到了新的方向。不过在这个CSP模式和虚拟世界刚刚开始萌芽并展现出无限商业价值的时刻，这样的前提显然有些荒谬。

　　一组来自姜奇平《长尾战略》的数据或许能从某种程度上解释如今的状况：2006年第一季度，盛大转向CSP模式的第一个季度，每用户平均收入(ARPU值)增长了30.4%，营收增长225.2%；第二个季度，ARPU值增长45.5%，营收增长304.6%；第三个季度，ARPU值增长了51.6%，营收增长了332.3%.本报记者彭梧

　　SOHO现代城里有一幢名为“Red”的小楼。或许是因为被四座22层的写字楼隔开了车水马龙的建外大街，这里显得更加安静。

　　红楼105室是一套三室一厅的跃层建筑，使用面积大约200平方米。2004年11月之前，盛大北京办事处(2004年10月通过两次收购，盛大北京办事处撤销，成为盛大北京分公司的一部分)一直在这里办公。地方虽然不大，但却从来没人抱怨过拥挤，因为在这套商住两用的房间里，最多的时候也不过只容纳了12个人而已。

　　两年多以后的今天，曾经在红楼105室共同战斗过的12个人如今很难再一个不差地在北京聚到一起，各自名片上的头衔也都早已五花八门，其中好几位都已经从经理变成了副总裁。

　　但他们中没有一个人离开盛大，只是因为公司的瞬间膨胀而被分配到了不同的组织结构当中而已。

　　“好像从我进北分开始就没有人离开吧，到现在都快五年了。”L，从经理变成副总裁中的一位说，“其实人少的时候挺好的，红楼105简直就像是家一样。可是没办法，2004年年底的时候，盛大北分都快200人了。”红楼里发生的故事只不过是冰山一角，盛大北京分公司的膨胀也不过只是盛大版图扩张中的一部分。

　　在完成上市之后，盛大在一年时间内进行了超过十次的兼并和重组，员工人数也一度膨胀到接近4000人。

　　而在盛大1999年底成立的时候，陈天桥只有50个员工，在遭遇第一次挫折的时候，这个数字甚至还下降到个位。

　　“从《传奇》开始，盛大的人才团队尤其是中层团队就一直非常稳定。”最初的50人之一，如今的某副总裁今年3月在一次下午茶的时候对记者说，“你了解北分，但是你可能会觉得北分最多的时候才12个人不值得大惊小怪。可是在上海，在张江总部，从大学毕业来盛大就一直不离开的员工比比皆是。”这样的故事如果发生在某家一直顺风顺水的企业里，或许并不值得大惊小怪。可就算是在2005年第四季度巨亏4800万美元、公司处于转型阵痛期收入一直上不去，也从未听说过任何盛大裁员或者是中层团队辞职的消息。

　　“因为盛大在彻底转型前事实上已经做好了极大规模的铺垫工作。”L说，“从2004年下半年起，盛大先后进行多次并购，公司规模急速扩张。这样一来，对于员工和中层干部来说原本可能存在的天花板无形中被提高很多。同时在转型开始之前，事实上公司已经通过内部招聘、内部转岗等多种方式为更多员工准备好新的职业历程，这对稳定军心，以及后来实现稳定发展非常重要。”至今仍被L所津津乐道的“内部招聘”其实是盛大上海总部食堂里的两张大海报。出自公司美工人员的海报洋溢着文艺青年的风格，黑红黄三种颜色的海报上用抽象手法画了一群斗志昂扬的男人，海报上写着几个大字：再给你一次派发原始股的机会。

　　陈天桥不但把这样的手段用于治理公司内部，同样也用于渠道、合作伙伴等外围的合作拓展方面。

　　“你知不知道，每年有多少家渠道商因为帮助盛大铺货成为百万富翁？”陈天桥说。(记者彭梧)